顺势而为异*突起 苏宁电器成长史
苏宁电器(002024) 成长史 1990年，苏宁电器前身 苏宁交家电集团公司 在南京成立。 2004年7月21日公司在深圳中小板挂牌上市。公司IPO和随后三次非公开发行募集资金超过70亿元，为公司快速发展提供了有力的资金支持。公司资产规模从上市前2003年末的7.55亿元，扩张到2009年末的358.40亿元，增长了46.47倍。公司营业收入也从2003年底的60.34亿元增长到2009年底的583亿元，增长了8.66倍。 随着公司经营规模的扩张，给予市场的股权投资回报同样丰厚。从2004年上市以后，公司每年都会分红或送转股： 2005年6月实施完成2004年度利润分配方案，以资本公积金转增股本的方式每10股转增10股，并每10股派现金红利1元(税前); 2005年10月实施完成2005年中期利润分配方案，以资本公积金转增股本的方式每10股转增8股; 2006年9月实施完成2006年中期利润分配方案，以资本公积金转增股本的方式每10转增10股; 2007年4月实施完成2006年度利润分配方案，以资本公积金转增股本的方式每10转增10股; 2008年3月实施完成2007年度利润分配方案，每10股派现金红利2元(税前); 2008年9月实施完成2008年中期利润分配方案，以资本公积金转增股本的方式每10转增10股;并每10股派现金红利1元(税前); 2009年3月实施完成2008年度利润分配方案，以资本公积金转增股本的方式每10转增3股，并每10股送2股红股派发现金红利0.3元人民币(含税)。 截至2009年底，苏宁电器股票的复权股价收益率已达2661.41%。 2009年，苏宁电器逆势扩张，新开连锁店182家，销售规模达到583亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌，位列中国连锁百强榜首。截至2009年年末，苏宁电器连锁络覆盖中国大陆30个省，200个地级以上城市，拥有941家连锁店，80多个物流配送中心、近3000家售后点，经营面积400万平米，拥有员工12万多人(包括公司自营员工以及厂家派驻促销员)。同样在2009年，苏宁电器开拓海外市场，收购日本电器连锁企业，并购香港镭射电器，创国内商业连锁国际并购的先河，搭建起公司海外发展平台。 公司的快速增长绝非一朝一夕的努力，而是公司不断超越、不断创新的结果。正如公司董事长张近东所说，做连锁就像是跑没有终点的马拉松，没有任何捷径可走，也没有谁能绝对领跑，只有靠每一位苏宁员工的共同努力，做好零售管理和服务的每一个细节，不断超越自我，才能真正打造百年的服务品牌。 顺势而为异*突起 20世纪90年代初，内地民营经济发展迎来了改革开放的春天，中国出现一股 下海 潮流。1990年12月26日，苏宁以10万元的自有资金，在南京宁海路60号租下一个200平米门面，取名为 苏宁交家电集团公司 ，专营那时还属于 奢侈品 的空调，率先开展了家电产品的专业化经营。1991年，苏宁成立了一支上百人的专业自营服务队伍，专门从事空调送货、安装、维修、保养全系列售后服务，首创中国空调行业专业自营服务先河。 1993年春夏之交，南京爆发了轰动全国的 空调大战 。八大国有商场联合封杀半路杀入空调市场的苏宁，这是中国商界首次在供不应求的市场格局下出现的 价格大战 。凭借 规模经营、厂商合作、专业服务 三大优势，苏宁 一战成名 ，销售节节攀升，当年销售额实现3亿元，比上年增长了187%，创造了代表由计划经济向市场经济转型的 苏宁现象 。 一场商战让南京成为全国最大的空调集散地。随后的1994年，苏宁顺势进入空调批发经营，以南京为大本营，迅速向苏南、苏北、安徽、浙江、上海、北京等地区市场进*，发展分销商，庞大的分销体系发挥了强大的市场作用。不到三年，一个拥有4千多家批发客户、覆盖中国大部分地区的分销络形成。公司的销售额从1993年3亿元发展到1996年15亿元，增长400%，确立了苏宁在行业的龙头地位。1994年，苏宁以年销售额5.6亿元荣登全国空调销售第一，并将这一荣誉保持至今。 20世纪90年代中后期，中国家电市场从 供不应求 逐步转变为 供过于求 ，苏宁电器又一次顺应市场变化，适时转型做零售，建立苏宁自己的零售终端体系。1996年3月16日，苏宁第一家直属子公司-扬州苏宁开业，揭开了苏宁连锁的序幕。随后，苏宁先后在镇江、常州、无锡及其他地区城市开设直营空调专营店，大规模的零售终端建设，进一步增强了苏宁的市场生命力。1998年，苏宁以28亿元的销售业绩6次蝉联中国最大空调经销商桂冠。 苏宁 商标成为江苏省唯一的服务类著名商标。 2000年，苏宁开始二次创业。在公司成立十周年之际，正式确定了全国连锁战略，横向扩张、纵向渗透，逐步建立从直辖市到省会级城市，从地级市到发达县级市的络布局，构建了核心商圈的3C旗舰店、亚商圈的中心店、社区店的区域布局系统，形成了区域合理的市场络。2001年，苏宁完成了江苏省内市场的络布局。2002年，苏宁全国连锁事业日益精进，北京、上海、成都、杭州、宁波、苏州、常州等地店面先后开业，标志着苏宁全国连锁络初见端倪。2003年3月15日，苏宁电器南京山西路3C旗舰店开业，首创了中国家电流通行业电器、电脑、通讯为一体的 3C模式 ，苏宁连锁经营全面进入 3C 时代。2004年7月21日，苏宁在深圳证券交易所挂牌上市。 2005年，针对行业发展的趋势，苏宁又一次顺势而为，从公司内部管理入手，坚持 练内功，强管理 。2005年7月，苏宁投入数千万元，打造全新的ERP系统，建立面向未来的现代化管理平台;2006年4月11日，苏宁电器SAP/ERP成功实施上线，成为中国零售业信息化建设新的里程碑，被称之为世界零售业的灯塔工程。2006年7月，苏宁电器新街口店盛大重张，开创了中国家电第四代连锁店模式- 3C+模式 ，同年10月1日，苏宁全国52家店面盛大开业，创造了每2天新开一家店面的 苏宁速度 ，3C+模式开始在全国复制。 2008年，苏宁出台 三年攻略 近期规划(领跑行业，树立标杆的三年发展攻略)，每年将继续保持每年平均200个店的增长速度，持续升级后台建设，实现品牌、络、规模、效益、管理、后台、服务等全方位的领跑。凭借稳健快速的发展、优秀的经营业绩和成熟的品牌形象，苏宁电器始终以自身的努力，引领行业发展的趋势与方向。 追寻高成长性的商业模式 苏宁电器的高速成长和给予股东高回报的基础，是其连锁规模扩张和单店效能提升相互平衡的行业模式，而这种商业模式也正是公司具备持久业态生命力的关键。作为一家从事家用电器与消费类电子销售和服务的连锁零售商，外延扩张和内涵发展是决定公司未来竞争优势的关键因素。 连锁门店作为一种稀缺的商业资源，拥有更多商业资源的企业将在未来竞争中掌握主动权;而在外延扩张的同时，行业领先企业需要提升后台支持体系(如信息系统、物流体系等)的能力，以更好地适应连锁络的快速发展。同时，伴随国内家电连锁行业结构进一步整合集中，家电连锁行业内的竞争也从简单的规模、价格的竞争转向组织、人事、采购、服务、信息等核心竞争力的竞争。 截至2009年12月31日，苏宁电器在全国200个地级以上城市拥有连锁店941家。这些位于城市核心商圈的店面是公司增强市场竞争力、提高市场份额占有率的宝贵资源，同时也是公司品牌形象的重要展示窗口。得益于公司知名度、美誉度的不断提高，在连锁发展推进过程中，公司也在不断加强与开发商的合作，创新推进了公司 租、购、并、建 的多样化连锁发展模式。后期公司还将进一步加强与全国性开发商的战略合作，共同分析商圈、店面规划，在条件允许的情况下进行适当的定制性开发，长期性合作。通过此类合作，公司采取超前投入、长期投入的方式，尽可能避免连锁店租金上升对公司经营产生的影响，从而保持公司持续稳定的发展。 此外，为了不断提升市场竞争力的目的，苏宁电器在连锁店面不断升级的同时，注重丰富销售的产品种类，进一步完善、提升经营模式：从最初的空调专营，到综合家电的零售，再到覆盖综合家电和3C产品的全国连锁零售和服务。2006年下半年，公司首次提出 3C+ 模式，首次从过往以产品线扩充调整为主的升级模式转变为以 消费者为中心 的理念升级，在人才自营、产品引进、环境优化、信息化升级、服务增值、购物便利性等方面进行了全面的调整。公司品牌营销、服务营销等营销手段也同时不断创新，公司的品牌形象进一步提升，核心竞争力进一步加强。 从发展初期开始，苏宁电器就已经认识到家电连锁行业分散经营的特点，需要公司加大在后台信息、物流、人力资源等平台方面的建设，形成对前台销售的有效支撑。十多年来，公司一直加强在信息系统方面持续投入，不断加强视频、监控、CRM、B2B、B2C等系统的逐步建立和完善，初步建立系统化的信息平台;2006年4月，伴随着公司SAP/ERP系统的成功上线，依靠信息系统的支撑实施高度扁平化的管理，公司实现了投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理、跨公司管理、跨地区经营(管理)三大管理突破，从采购、物流、结算、资金的作业链，配送、售后、客服的服务链，到财务、人事的管理体系(链)，全面提供系统的支撑，通过信息系统进一步统一标准、固化流程，有效实现了对原有体系、平台的整合，提高公司内部管理效率，增强内部管理控制力度，全面提升核心竞争力，有力的推动了公司管理创新与经营创新，进一步提升了公司的管理效率与效益。 同时，为了满足连锁络的快速扩张对人才的长远需求，苏宁电器在人力资源上采取了 自主引进、自主培养 、 提前培养、提前储备 的原则，实施了面向应届毕业生的 1200工程 、面向成熟性人才的 梯队工程 、 百名店长工程 、 千名蓝领工程 等人才引进计划，丰富人才结构。公司还通过组织大规模的员工培训，开发e-learing在线学习系统，组织管理骨干去国外考察学习等，进一步加大内部人才培养的力度，加大培训体系建设，培育核心团队。公司还在不断的完善薪酬、福利、股票期权等各项激励措施，更好的推进人力资源战略。 此外，从2004年起，苏宁开始规划建设自有的物流配送中心，建设了杭州物流中心、北京物流中心、南京物流中心，有效整合了部分区域的物流平台，加快物流配送效率，提升服务质量，提高存货周转率。而物流体系的整合不仅仅会带来存货周转率的提升，更重要的是区域物流的整合会带来管理资源、人力资源、采购资源的整合，这对于公司实现跨区域管理、实现相对区域内的规模效应非常重要。 因此，在统一的信息、物流、人力资源平台之上，各地分子公司能够更好的开展终端销售和服务工作，公司也能通过上述平台和措施进一步加强对各地分子公司的管理和控制，公司核心竞争力进一步加强，实现全面发展、协调发展、可持续性发展。 变 连锁销售 为 连锁服务
目前，家用电器及消费类电子的总体普及程度不高，城镇化进程的加快也将推动家用电器的消费增长，家用电器及消费类电子连锁零售市场的潜力巨大，今后一段时期市场的总规模仍将持续快速增长。而与发达国家相比，我国家用电器及消费类电子连锁零售行业的整体发展水平以及在零售市场上的地位还存在较大的差距，这表明行业未来的发展空间还很大。家用电器及消费类电子连锁零售目前在整个家用电器及消费类电子生产和销售产业链中的价值已经被广泛认可，这为连锁零售的持续发展奠定了良好的基础。 随着连锁发展和管理模式越加成熟、规范，苏宁电器下一阶段的发展战略也愈加明确，即在进一步加大平台建设的同时，全面推进营销转型、变革、创新;在物流、信息、人才等基础竞争力夯实的前提下，建立起不断提升零售商自身价值、不断提升为供应商、消费者创造价值的能力体系。为此，公司将从组织、观念、人才、流程、IT等方面全面配套转型、变革、创新。公司预计，基于苏宁电器长期以来形成的管理、执行能力，辅助苏宁在三四级市场和国际化舞台的全面拓展，通过2-3年的时间将此项变革创新举措深化、固化，可以为公司赢得又一个更为广阔的成长空间，中国巨大的消费市场也必将培育出世界级的零售品牌。 （上海证券报 胡义伟）